Das agile Mindset und agile Methoden
Die Basis von agilen Arbeitsweisen und Projektmanagement-Methoden ist das agile Mindset. Diese Grundhaltung beruht auf der Erkenntnis, dass in der heutigen digitalen und dynamischen Arbeitswelt Flexibilität und rasche Reaktionsfähigkeit mehr Gewicht haben als starre Hierarchien und traditionelle Planungsweisen. Deswegen soll der Fokus von Unternehmen auf kundenorientierte, kollaborative Prozesse und selbstorganisierte Projektteams gelegt werden.
Die Werte und Prinzipien hinter dem agilen Mindset werden durch agilen Techniken als konkrete Werkzeuge für die Arbeitspraxis greifbar. Agile Methoden bilden die Rahmenstrukturen für diese Werkzeuge und bieten Richtlinien für das Projektmanagement. Je nach der Ausgangslage des Unternehmens oder Kunden- und Projektbedürfnissen lassen die agilen Methoden genügend Raum für flexible Anpassungen, auch die Kombination verschiedener Methoden ist möglich.
Do agile vs. Be agile
Beachten Sie dabei: Agile Methoden sind kein Selbstzweck oder allgemeines Erfolgsrezept – setzen Sie sich vor der Einführung eingehend mit der jeweiligen Arbeitsweise auseinander und führen Sie Ihr Team an agile Unternehmenskultur heran.
Scrum – die Mutter aller agilen Methoden für Teams
Der Begriff Scrum stammt ursprünglich aus dem Rugby-Sport und bedeutet übersetzt „Gedränge“, was auf die häufigen Kurz-Meetings der Scrum Teams anspielt. Im Wesentlichen soll Scrum komplexe Entwicklungen eines Produkts oder Projekts vereinfachen und die Arbeitsprozesse mit Fokus auf Kundenwünsche transparenter gestalten.
Rollen und Abläufe im Scrum
Die zentralen Rollen innerhalb des Scrum Teams sind:
- Scrum Product Owner – Schnittstelle zu Kunden sowie Stakeholdern, vertritt deren Anforderungen
- Scrum Master – ist dafür verantwortlich, dass der Scrum-Prozess bzw. das Team produktiv arbeitet
- Scrum Team – maximal 10 Personen, selbstorganisierte Umsetzung der Anforderungen und Aufteilung der Kompetenzen bzw. Ressourcen
Das Projekt wird in sogenannten „Sprints“ organisiert, dabei handelt es sich um Arbeitszyklen, in denen jeweils ein bestimmtes Ziel in einem festgelegten Zeitrahmen erreicht werden soll. Diese Zyklen sind iterativ und werden daher so lange wiederholt und optimiert, bis ein zufriedenstellendes Ergebnis erreicht wird.
Alle Projektbeteiligten nehmen an fixierten Terminen oder „Scrum Events“ teil:
- Sprint-Planung – gemeinsame Organisation am Beginn jedes Sprint
- Daily Scrum – tägliches 15-Minuten-Meeting zur Besprechung von Erfolgen und nächsten Schritte
- Sprint-Review – Präsentation der Sprint-Ergebnisse an die Stakeholder am Ende jedes Zyklus, Feedback-Diskussion
- Sprint-Retrospektive – Reflexion des Scrum Teams über die Zusammenarbeit im letzten Zyklus und Folgerungen für den nächsten Sprint
Vor- und Nachteile von Scrum
Scrum kann als Rahmen für Projektmanagement eingesetzt werden oder Unternehmen zu selbstorganisierten Strukturen verhelfen. Die größten Vorteile der Methode bestehen in der engmaschigen, kontinuierlichen Zusammenarbeit innerhalb des Teams sowie zwischen Projektteam und Kunde. Durch das direkte Kundenfeedback zu Zwischenergebnissen und die eigenverantwortliche Organisation des Scrum Teams können Produkte oder Projekte effizienter entwickelt und ausgeliefert werden. Auf der anderen Seite entsteht ein hoher Kommunikations- und Abstimmungsaufwand.
Design Thinking
Die Methode hat ihren Ursprung in der Architektur und basiert auf der Produktentwicklung in iterativen Phasen. Am Anfang wird ein interdisziplinäres Team zusammengestellt, dass sich mit einer konkreten Problemstellung befasst – die Bedürfnisse von Kunden und Nutzern stehen dabei im Vordergrund.
Iterative Phasen im Design Thinking
Empathize – Phase des Verstehens
Zu Beginn wird ein gemeinsames Verständnis des Problems aus Kundensicht aufgebaut, u.a. durch offenen Austausch und Recherche.
Define – Thesen definieren
Erkenntnisse werden zu eindeutigen Thesen formuliert, daraus entstehen zum Beispiel Kunden-Personas als beispielhafte Vertreter der Zielgruppe.
Ideate – Ideen finden
Die Gruppe generiert durch Werkzeuge wie Brainstorming Ideen zur Lösung der konkreten Problemstellung. Dabei gilt: alle Ideen sind wertvoll. Nach dem Sammeln wird bewertet, priorisiert und eine Idee zur Weiterentwicklung ausgewählt.
Prototype – Entwicklung eines Prototypen
Basierend auf der Idee wird ein Prototyp gebaut. Dieser dient dazu, dem Kunden einen realen Eindruck des möglichen Produkts zu vermitteln.
Test – Lösung testen
Der Prototyp wird an realen Zielgruppen getestet, um Feedback zur Optimierung einzuholen.
Es wird empfohlen, diese Phasen mindestens einmal zu durchlaufen – nach dem ersten Test kann das Team, je nach Ergebnis, wieder an einen Punkt im Kreislauf zurückspringen und neu kalibrieren. Das kann auch eine Rückkehr zu Null bzw. eine Neuinterpretation der Problemstellung bedeuten.
Lean Startup – Produkte und Geschäftsmodelle iterativ entwickeln
Ähnlich wie beim Design Thinking wird Lean Startup als agile Vorgehensweise am Anfang von Projektphasen oder Produktentwicklungen genutzt. Darüber hinaus unterstützt der Ansatz bei der Gründung von Unternehmen oder der Umsetzung von risikoreichen Geschäftsideen.
Im Zentrum der Methode stehen das iterative Testen von Hypothesen und kontinuierliches Kundenfeedback, um das Scheiterungsrisiko zu minimalisieren. Die Zyklen sollen dabei so schlank und reduziert wie möglich gehalten werden, die Zielsetzung sind schnelle Durchlaufzeiten mit maximalem Wissensgewinn.
Objectives & Key Results (OKR)
OKR ist eine Methode, die den Diskurs und das Setzen von Unternehmenszielen erleichtern soll. „Objectives“ sind abstrakte Ziele, bei deren Formulierung sowohl die Führungskräfte des Unternehmens als auch die Mitarbeiter beteiligt sind. Über „Key Results“, das sind konkrete Kennzahlen, wird die Erreichung der qualitativen Ziele gemessen und bewertet.
In Iterationsphasen erarbeiten Teams OKRs, wobei die Selbstverpflichtung der Teams und das kontinuierliche Lernen zentrale Rollen spielen. Diese OKRs fließen dann in die kurz- und langfristigen Zielsetzungen des gesamten Unternehmens ein.
Die OKR-Methode soll im agilen Management für transparentere Prozesse, bessere Messbarkeit von Erfolgen und eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit sorgen. Sie ist besonders bei Start-Ups hilfreich, um bei schnellem Wachstum unmittelbar wichtige Ziele zu fokussieren.
Kanban – die Unsichtbare Hand der Teamarbeit
Kanban wurde vom Automobilhersteller Toyota bereits in den 1940er-Jahren eingesetzt und ist heute als Visualisierungsmethode von Workflows in Teams bekannt.
Das Projektteam sammelt zunächst alle Aufgaben auf Karten oder Post-Its, dies ist der sogenannte „Backlog“, aus dem Aufgabenpakete und Arbeitsschritte entstehen. Dann werden die Arbeitsabläufe visuell auf einem Kanban-Board dargestellt: Dieses besteht aus den drei Spalten „To-Do“, „In Progress“ und „Done“. Jeder Mitarbeiter kann so den eigenen Workflow verfolgen und sehen, wo die anderen Teammitglieder stehen. Zudem soll ersichtlich werden, wenn an bestimmten Stellen Aufgabenstau herrscht und Prioritäten oder Kapazitäten überdacht werden müssen.
Nicht Multitasking, sondern ein ausgeglichener Arbeitsflow im Team ist das Ziel bei Kanban. Die Methode wird gern mit anderen agilen Arbeitsweisen wie Scrum kombiniert und kann in Unternehmen flexibel genutzt werden, bei zu großen Teams oder Projekten wird es jedoch unübersichtlich.
Soziokratie – Führung auf Basis demokratischer Mitbestimmung
Der soziokratische Ansatz ist ein Gegenentwurf zu hierarchischen Unternehmensstrukturen und Top-Down Entscheidungen. Sowohl Mitarbeiter als auch Führungskräfte werden in Kreisen organisiert, demokratische Wahlen ermitteln darin wesentliche Funktionen und Rollen. Jeder Kreis hat eigene Ziele und Verantwortungsbereiche, Entscheidungen werden durch den „Konsent“ gefasst: Darin werden Lösungsansätze diskutiert und adaptiert, bis es keine nennenswerten Gegenargumente mehr gibt. Auch der Austausch zwischen den Kreisen ist gewährleistet und somit die organisationsübergreifende Transparenz.
Holokratie – Teams dezentral organisieren
Holokratie hat sich aus dem soziokratischen Modell entwickelt. Holokratische Unternehmen orientieren sich an einer gemeinsamen Verfassung mit Leitlinien, Strukturen und Prozessen. Statt Positionen mit fixen Jobbeschreibungen wird die Arbeit in Rollen mit bestimmten Fachexpertisen und Zuständigkeiten aufgeteilt. Jeder Mitarbeiter kann dabei mehrere Rollen übernehmen, zusammengehörige Rollen bilden wiederum Kreise mit bestimmten Aufgaben.
Beide Organisationsformen sollen Unternehmen befähigen, Mitarbeiter stärker in Entscheidungsprozesse einzubeziehen und so die Produktivität sowie Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern. Die Umsetzung funktioniert jedoch nur, wenn alle Beteiligten offen für eine komplette Neustrukturierung sind.
